Elegir al  sucesor del despacho profesional

Elegir al sucesor del  despacho profesional no es fácil, principalmente en los pequeños despachos profesionales, tengan carácter familiar o no.

Si el sucesor es parte de la familia, entran en juego sentimientos de favoritismo, confiabilidad, poder, etc., y, por el otro lado, si el sucesor  del  despacho profesional es externo a la familia, vienen dudas sobre lealtad, confianza, interés, etc.

Lo que es importante antes de tomar la decisión de la elección del sucesor en un pequeño despacho profesional, es recordar que habilidades debería tener el próximo “director” del despacho para que se le reconozca su liderazgo:

• Capacidad de empatizar y saber escuchar.
• Tener la confianza de los fundadores y empleados.
• Saber fomentar el trabajo en equipo.
• Conocimiento de la historia, valores, estrategia y filosofía del despacho.
• Experiencia en un despacho distinto, lo cual suele ayudar mucho.
• Capacidad de hacer aportaciones constructivas de manera independiente y fiable.
• Motivación personal.
• Habilidades de comunicación.
• Clara identificación con los valores y objetivos de la organización.
• Capacidad de agregar valor al despacho.
• Plan estratégico definido.
• Sepa rodearse de buenos colaboradores de apoyo.

Identificar al sucesor del despacho profesional pequeño o posibles candidatos

*En todo caso, al escoger al candidato no hay que perder de vista que, si bien un rasgo distintivo de los pequeños despachos, sean familiares o no, es su vocación de perdurar como tales en el tiempo.

Lo anterior no implica obligadamente que la conducción y gestión de la empresa esté en manos de un integrante de la familia. Este rol bien puede ser cubierto por un profesional contratado al efecto mientras que la propiedad del despacho permanece en poder de la familia del fundador.

*Demasiadas firmas familiares han iniciado el proceso de sucesión eligiendo como sucesor del despacho profesional a un integrante de la familia que no deseaba transformarse en conductor.

Los efectos de esta selección forzada suelen ser la manifiesta o encubierta resistencia del sucesor designado, que boicotea el proceso y provoca una profunda decepción del fundador que se pregunta cómo puede ser que éste no quiera seguir sus pasos. Esta misma situación puede darse cuando se piensa en algún profesional del despacho que lleva muchos años en la firma y se piensa que puede ser una oportunidad para el asumir el rol de director.

¿Qué hacer si no existe sucesor del despacho profesional?

*También nos gustaría insistir en una cosa antes de tomar la elección del sucesor en un pequeño despacho profesional.

Cuando se busca un sucesor no hay que tratar de encontrar un clon del fundador. Es más, es posible que convenga un sucesor distinto, pues seguro que las circunstancias pueden haber cambiado.

Finalmente, ¿qué hacer si no existe sucesor del despacho profesional?

• Promocionar a un Directivo del despacho y que los herederos continúen como accionistas, pero alejados de la gestión del día a día.
• Contratar un Directivo externo y que los herederos continúen como accionista, pero alejados de la gestión del día a día.
• Vender el despacho o fusionarse con otro despacho con proyecto empresarial, opción que ya hemos tratado en otros artículos.

Transición de liderazgo al sucesor del despacho profesional

Existen varias formas de que un proceso de sucesión suceda: pueden ser repentinas, por intervalos o graduales.

De todas ellas, la vía más aconsejable es la gradual, es decir:

• Gradual En la mayoría de los casos, la mejor manera de que se dé el proceso, ya que de esta manera el sucesor del despacho profesional y el líder trabajan juntos por un periodo de tiempo que les permite tener un proceso adecuado de aprendizaje y un buen manejo de los conflictos y las fricciones que puedan darse en el camino.
• Paulatina Este esquema de sucesión gradual debe ser paulatino, pero continuo para evitar que el sucesor se desespere y abandone la organización por falta de definición en el proceso.
• Planificada Dentro de este esquema deben tener un plan para que se deleguen al sucesor del despacho profesional la toma de decisiones poco a poco y que, junto con la experiencia del líder, puedan tomar las mejores decisiones de negocio buscando el bien común.

El sucesor del despacho profesional debe tener también la oportunidad de evaluar, elegir y guiar a su equipo gerencial.

• Quien o quienes serán los que le ayuden a administrar y dirigir el despacho. De todos modos, si el equipo que había era válido, siempre es mejor conservarlo.
• El hecho de que el titular haya dejado el mando del despacho y de que el sucesor del despacho profesional lo haya tomado por completo no quiere decir que la comunicación entre ambos se rompa
• El líder debe permanecer cerca, pero fuera de la organización para que pueda seguir compartiendo su conocimiento y experiencia con la nueva administración. Siempre es bueno poder consultar al líder saliente.
• En efecto, la salida del poder del fundador no implica que el mismo desaparezca del seno de la firma. Su experiencia y capacidad pueden ser aprovechadas desde la posición de un consejero permanente y, en muchos casos, como integrante activo de los órganos familiares consultivos y decisorios.

Para lograr un proceso exitoso de sucesión, también es recomendable contar con la visión de un tercero ajeno a la familia y al despacho, pero con la suficiente “visión” y experiencia para aportar consejos constructivos y oportunos.

De todos modos, el fundador debe retirarse en el tiempo y en la forma que hayan sido planificadas dentro del proceso sucesorio.

La experiencia demuestra que, en innumerables casos, el proceso fracasa por la falta de predisposición del fundador de la firma a realizar una transmisión efectiva del poder y por intentar coexistir en el mando con el sucesor del despacho profesional, hecho que genera una limitación real del ejercicio del liderazgo del sucesor, además de ruidos internos en las señales a los recursos humanos sobre quién lidera efectivamente la firma.

La anticipación y la planificación son importantes

Un buen proceso de sucesión estará completo hasta que se termine la transición de un líder a otro; esto requiere tiempo, preparación, comunicación, motivación y actitud.

Este paso trascendental en la vida de la firma y en la relación de la familia es la culminación del esfuerzo y sacrificio de muchas personas, tanto internas como externas al despacho, pero también es el inicio de una renovada administración comprometida, verdaderamente preparada y a la medida de la familia y la firma.

Desgraciadamente, a menudo se suele postergar el tema de la sucesión hasta que se impone por la aparición de una grave crisis (por ejemplo, la enfermedad del fundador), lo que genera que el proceso comience con algunas deficiencias y que sea necesario acelerar los tiempos de algunas etapas (formación del sucesor del despacho profesional, asunción del mando, legitimación de su liderazgo) que hubiera sido deseable planificar mesuradamente.

Conclusión

El proceso de sucesión en un despacho profesional no tiene un desarrollo necesariamente continuo ni armónico.

La diversidad de participantes e intereses que intervienen en el mismo y la dinámica de cambio de la firma y de los participantes necesitan, para que la planificación y gestión del proceso sean apropiadas, la presencia de asesores externos de confianza que asumirán el rol de observadores y consejeros para mantener el rumbo que se haya planificado.

Jordi Amado, CEO de  amadoconsultores.com